「部下が自分で考えて動いてくれない」「指示待ちの姿勢が改善しない」――こうした悩みを抱えるマネージャーは少なくありません。私も管理職になりたての頃、部下に細かく指示を出しているのに成果が上がらず、「なぜ自分で考えないんだ」と苛立った経験があります。
しかし、問題は部下ではなく私のマネジメント手法そのものにありました。従来の指示命令型マネジメントでは、変化の激しい現代のビジネス環境に対応できる自律的な人材を育成することが難しいのです。
コーチング型マネジメントは、部下の内発的動機を引き出し、自ら考え行動する力を育てるアプローチです。本記事では、管理職として実践できるコーチング型マネジメントの具体的な手法と、明日から使える実践ステップを詳しく解説します。
コーチング型マネジメントとは
定義と基本概念
コーチング型マネジメントとは、対話を通じて部下の可能性を引き出し、自発的な行動を促進するマネジメント手法です。マネージャーが「答えを教える」のではなく、「問いかけを通じて部下自身が答えを見つける」プロセスを支援します。
従来の指示命令型マネジメントとの最大の違いは、主体性の所在にあります。指示命令型では主体がマネージャー側にあるのに対し、コーチング型では部下自身が主体となって考え、行動します。
なぜ今コーチング型が必要なのか
現代のビジネス環境では、以下の理由からコーチング型マネジメントの重要性が高まっています。
① 変化への適応力の必要性
市場環境の変化が加速する中、マネージャーの指示を待つのではなく、現場で即座に判断し行動できる人材が求められています。
② 知識労働の増加
定型業務から創造的な業務へのシフトが進み、一人ひとりの専門性や創意工夫が価値を生む時代になりました。
③ 働き方の多様化
リモートワークの普及により、細かな指示管理が難しくなり、自律的に動ける組織の構築が必須となっています。
④ エンゲージメント向上
若手社員を中心に、主体的に仕事に関わりたいというニーズが高まっており、指示待ちの環境では離職リスクが高まります。
従来型マネジメントとの比較
従来型：一方向（上から下へ）
コーチング型：双方向（対話）
従来型：マネージャー主導
コーチング型：部下主体でマネージャー支援
従来型：業務遂行能力
コーチング型：思考力と自律性
従来型：短期的な成果重視
コーチング型：中長期的な育成重視
どちらが優れているかではなく、状況に応じて使い分けることが重要です。緊急時や安全に関わる場面では指示命令型が適切ですが、育成や中長期的な能力開発にはコーチング型が効果的です。
コーチング型マネジメントの基本スキル
傾聴（アクティブリスニング）
傾聴は、コーチング型マネジメントの最も重要な基礎スキルです。単に聞くのではなく、相手の言葉の背景にある感情や意図まで理解しようとする姿勢が求められます。
✅ 視覚的な注意：部下が話している間は、パソコン画面や資料から目を離し、相手に視線を向けます
✅ 相槌と反応：適切なタイミングで「なるほど」「それで?」といった相槌を入れ、聞いていることを示します
✅ 遮らない：部下の話が終わる前に自分の意見を言いたくなっても、最後まで聞きます
✅ 沈黙を恐れない：部下が考えている時間を尊重し、すぐに話を埋めようとしません
「その問題なら、去年も同じことがあってね…（部下の話を遮る）」
「なるほど、その状況についてもう少し詳しく聞かせてもらえますか？」
質問力（パワフルクエスチョン）
効果的な質問は、部下の思考を深め、新たな視点や気づきをもたらします。
クローズドクエスチョン：「はい/いいえ」で答えられる質問
（例：「進捗は順調ですか？」）
オープンクエスチョン：自由な回答を促す質問
（例：「今のプロジェクトで一番課題だと感じているのは何ですか？」）
コーチングでは基本的にオープンクエスチョンを使い、部下の思考を広げます。
効果的な質問の種類
「今の状況をどう捉えていますか？」
「顧客の立場だったらどう感じるでしょうか？」
「理想的な状態はどんな状態ですか？」
「最初の一歩として何ができそうですか？」
「過去に似た状況を乗り越えた経験はありますか？」
承認（アクナレッジメント）
承認は、部下の存在や行動、成長を認め、言葉で伝えるスキルです。単なる褒め言葉ではなく、相手の変化や努力を具体的に観察して伝えることが重要です。
① 存在承認：その人自身の存在を認める
（例：「今日も早く来ているね」「最近元気そうだね」）
② 行動承認：具体的な行動を認める
（例：「昨日の提案資料、データの裏付けがしっかりしていたね」）
③ 成果承認：達成した結果を認める
（例：「今回のプロジェクト、期限内に完遂できたね」）
フィードバック
フィードバックは、部下の成長を促進するための情報提供です。コーチング型では、一方的な評価ではなく、対話を通じた気づきの促進を目指します。
① Situation（状況）：いつ、どこで、どんな場面だったか
② Behavior（行動）：具体的にどんな行動があったか
③ Impact（影響）：その行動がどんな影響をもたらしたか
実践例：
「昨日のクライアント訪問の際（状況）、相手の話を最後まで聞いてから質問していたね（行動）。そのおかげで先方も安心して本音を話してくれて、ニーズの深掘りができたと思う（影響）」
これらの基本スキルは、昇格試験の面接でも問われる重要なマネジメント能力です。面接では「部下育成でどんな工夫をしていますか？」といった質問が頻出します。
コーチング実践の7ステップ
ステップ1：信頼関係の構築（ラポール形成）
コーチング型マネジメントの前提となるのが、部下との信頼関係です。信頼がなければ、部下は本音を語らず、表面的な会話に終始します。
✅ 定期的な1on1の実施：月1回以上、業務報告だけでなく対話の時間を設ける
✅ 関心を示す：仕事以外の話題（趣味、最近の出来事など）にも適度に関心を持つ
✅ 約束を守る：小さな約束でも確実に守り、信頼を積み重ねる
✅ 一貫性のある対応：気分や状況で態度を変えず、公平に接する
部下が「失敗を報告しても責められない」「率直な意見を言っても大丈夫」と感じられる環境を作ります。
- 失敗を責めるのではなく、学びの機会と捉える
- 異なる意見を歓迎し、対話する姿勢を示す
- 自分自身の失敗体験も適度に共有する
ステップ2：目標の明確化
コーチングを始める前に、「何について話すのか」「何を目指すのか」を明確にします。
効果的な目標設定の質問
- 「今日の面談で何について話したいですか？」
- 「この面談が終わった時、どうなっていたら成功だと言えますか？」
- 「今、一番取り組みたいと思っているテーマは何ですか？」
部下自身が「話したい」と思うテーマを尊重することが重要です。マネージャーが一方的にテーマを決めると、部下は受け身になってしまいます。
ステップ3：現状の把握
目標が明確になったら、現在の状況を丁寧に聞き取ります。この段階では、マネージャーの分析や解釈を入れず、部下がどう捉えているかを理解することに集中します。
現状把握の質問例
- 「今、その件についてどんな状況ですか？」
- 「何が上手くいっていて、何が課題だと感じていますか？」
- 「その状況について、どう感じていますか？」
- 「周囲の関係者はどんな反応ですか？」
ステップ4：視点の拡大と選択肢の探索
現状を把握したら、視野を広げ、様々な可能性を探索します。この段階が、コーチング型マネジメントの中核部分です。
視点を広げる質問
- 「他にどんな見方ができそうですか？」
- 「もし制約がなかったとしたら、どうしたいですか？」
- 「〇〇さん（尊敬する人）だったら、どうアプローチすると思いますか？」
- 「5年後の自分から今を振り返ったら、どんなアドバイスをしそうですか？」
選択肢を広げる質問
- 「他にどんな方法が考えられますか？」（最低3つは出す）
- 「それぞれの選択肢のメリットとデメリットは？」
- 「今までに似た状況で、うまくいった経験はありますか？」
- 「誰かの協力を得られるとしたら、誰に何を頼みますか？」
ステップ5：行動計画の策定
選択肢が出揃ったら、具体的な行動に落とし込みます。
効果的な行動計画は、以下の要素を満たします。
- S（Specific）：具体的である
- M（Measurable）：測定可能である
- A（Achievable）：達成可能である
- R（Relevant）：目標に関連している
- T（Time-bound）：期限が明確である
実例：
❌ 曖昧：「顧客との関係を改善する」
⭕ 具体的：「今週金曜日までに、A社の田中さんに電話で現状のニーズをヒアリングし、次回訪問のアポイントを取る」
ステップ6：障害の予測と対処
行動計画を立てたら、実行を妨げる可能性のある障害を事前に予測し、対策を考えます。
障害予測の質問
- 「実行する上で、障害になりそうなことはありますか？」
- 「過去に似たことを試みて、うまくいかなかったことはありますか？」
- 「時間やリソースは十分ですか？」
- 「協力が必要な人はいますか？」
ステップ7：コミットメントの確認とフォローアップ
最後に、部下自身のコミットメントを確認し、次回のフォローアップを設定します。
コミットメント確認の質問
- 「今日決めたことに、どれくらいコミットできそうですか？（10点満点で）」
- 「実行する上で不安なことや、もう一度確認したいことはありますか？」
- 「次回の面談で、どんな報告ができたら嬉しいですか？」
もし部下が「5点くらい」など低い点数を付けた場合、行動計画の見直しが必要です。
- 「5点なのは、何が引っかかっているからですか？」
- 「8点以上にするには、何を変えたらいいでしょうか？」
場面別コーチング実践例
問題解決のコーチング
シチュエーション：部下が顧客からのクレーム対応で悩んでいる
「それは、まず謝罪して、次に原因を説明して、代替案を3つ用意すればいいよ。去年も同じことがあって、その時は…」
マネージャー：「クレームの件、今どんな状況ですか？」
部下：「先方は納期遅延に怒っていて、今後の取引も見直すと言われています」
マネージャー：「なるほど。あなたは今、何が一番の課題だと感じていますか？」
部下：「信頼を取り戻すことだと思います。でも、どうアプローチしていいか…」
マネージャー：「信頼を取り戻すために、どんな方法が考えられますか？」
部下：「まず誠実に謝罪することと、原因と再発防止策を説明することでしょうか」
マネージャー：「いいですね。他には？」
部下：「今後の納期を確実に守る体制を見せることも大事かもしれません」
マネージャー：「それらの中で、最初に何から取り組みますか？」
キャリア開発のコーチング
シチュエーション：部下が今後のキャリアについて相談したい
マネージャー：「キャリアについて考えたいとのことですが、具体的にはどんなことを話したいですか？」
部下：「このまま営業を続けるべきか、マーケティングにも興味があって悩んでいます」
マネージャー：「それぞれに、どんな魅力を感じていますか？」
部下：「営業は、お客様の反応がダイレクトに分かるのがやりがいです。マーケティングは、戦略的に考えるのが好きで、もっと上流から関わりたいと思っています」
マネージャー：「どちらも魅力がありますね。3年後、どんな自分になっていたいですか？」
部下：「事業全体を見渡せる視点を持って、経営層と対等に議論できるようになりたいです」
キャリア開発の対話は、昇格試験の面接でも「将来のビジョン」として問われる重要なテーマです。部下との対話を通じて、マネージャー自身も自分のキャリアを振り返る機会になります。
よくある失敗パターンと対処法
失敗パターン1：質問という名の誘導
「〇〇した方がいいと思わない？」
「△△が原因だと思うけど、どう思う?」
これは質問の形を取っていますが、実質的にはマネージャーの答えを押し付けているだけです。
自分の中に「こうすべき」という答えがある場合でも、まず部下の考えを純粋に聞きます。その上で、必要であれば「私の考えも参考までに伝えていい？」と前置きして、一つの選択肢として提示します。
良い例：
「この状況について、あなたはどう考えますか？」
「どんな選択肢があると思いますか？」
（部下の回答を聞いた後で）
「なるほど。私の経験も参考までに話すと、過去に〇〇という方法もありました。どう思いますか？」
失敗パターン2：アドバイスのし過ぎ
部下が少し悩んでいると、すぐに「こうすればいい」とアドバイスしてしまう。これは一見親切ですが、部下の思考を止め、依存を生む行為です。
- 部下が自分で考える機会を奪う
- 「困ったら上司が答えを教えてくれる」という依存体質を作る
- 部下自身の納得感が低く、実行力が弱くなる
アドバイスしたい衝動が出たら、まず質問で部下の思考を促します。部下が本当に行き詰まっている場合のみ、選択肢の一つとしてアドバイスを提供します。
基準：
✅ 部下が3つ以上の選択肢を出せた → アドバイス不要
❌ 部下が考えても1つしか出せない → 「他にも考えられる方法として〇〇もありますが、どう思いますか？」と追加の選択肢を提示
失敗パターン3：時間不足で中途半端に
1on1の時間が10分程度しかなく、表面的な会話で終わってしまう。または、途中で別の業務が入って中断してしまう。
✅ 最低30分は確保：効果的なコーチングには十分な時間が必要
✅ 中断しない環境：会議室を予約し、電話やメールをオフにする
✅ 事前に準備：話したいテーマを事前に共有してもらう
✅ 短時間でもポイントを絞る：時間がない場合は「今日は〇〇について10分だけ話したい」と明確にする
失敗パターン4：コーチングを万能視する
「すべての場面でコーチング型を使おう」として、緊急時や危機的状況でも質問ばかりしてしまう。
| 状況 | 適した手法 | 理由 |
|---|---|---|
| 緊急性が高い | 指示命令 | 時間的余裕がない |
| 安全に関わる | 指示命令 | リスクが大きすぎる |
| 初めての業務 | ティーチング | 基礎知識が必要 |
| 経験がある業務 | コーチング | 自律性を促進 |
| 本人が悩んでいる | コーチング | 内発的動機を引き出す |
コーチング力を高めるトレーニング方法
日常的な練習法
よく使う効果的な質問を、手帳やスマホにリスト化しておきます。
【現状確認】
・今、どんな状況ですか？
・何が上手くいっていて、何が課題ですか？
【視点拡大】
・他にどんな見方ができそうですか？
・〇〇さんだったらどう考えると思いますか？
【行動促進】
・最初の一歩は何ですか？
・いつ、何をしますか？
特別な面談の場でなくても、日常的な会話で練習できます。
- 部下から相談を受けた時、すぐに答えず「あなたはどう思う？」と問い返す
- 休憩時間の雑談で、相手の話を深掘りする質問をしてみる
- 家族や友人との会話で、傾聴と質問を意識してみる
振り返りと改善のサイクル
面談後、以下の観点で自己評価します。
【傾聴】
☐ 最後まで話を聞けたか
☐ 相手の感情に気づけたか
☐ 自分の意見を押し付けなかったか
【質問】
☐ オープンクエスチョンを使えたか
☐ 思考を深める質問ができたか
☐ 誘導的な質問をしていなかったか
【承認】
☐ 具体的な承認ができたか
☐ 変化や成長を伝えられたか
【行動】
☐ 具体的な行動が決まったか
☐ 障害への対処を考えたか
☐ コミットメントを確認したか
1on1の時間確保に苦労しているプレイングマネージャーの方は、効果的な時間管理術も合わせて学ぶことをお勧めします。
コーチング効果の測定方法
コーチング型マネジメントの効果を可視化することで、継続的な改善と組織への説得力が生まれます。
定量的指標
社員エンゲージメント調査の中で、以下の項目をモニタリングします。
- 「上司は自分の意見を聞いてくれる」
- 「成長の機会が与えられている」
- 「自分の強みを活かして働けている」
- 「仕事に主体的に取り組んでいる」
- 目標達成率の変化
- 生産性の向上
- 品質指標の改善
- イノベーション提案数
- 離職率の低下
- 特に優秀層の定着率
- 育成後の昇進・異動の成功率
定性的指標
定期的に部下から匿名でフィードバックを収集します。
- 「上司との対話で、自分で考える機会が増えたか」
- 「新しい視点や気づきが得られているか」
- 「行動が変わったと感じるか」
- 部下が自発的に提案するようになった
- 問題解決の際、まず自分で考えるようになった
- 他のメンバーとの協力が増えた
- チャレンジングな仕事に手を挙げるようになった
まとめ：コーチング型マネジメントで実現する組織
コーチング型マネジメントは、単なる面談技法ではありません。それは、人を信じ、可能性を引き出すという哲学に基づいた、組織づくりの根幹に関わるアプローチです。
部下の変化
- 自分で考え、行動する自律性の向上
- 問題解決能力と創造性の発揮
- 仕事への主体性とモチベーションの向上
- 自己効力感の高まり
マネージャーの変化
- 細かい管理から解放され、より戦略的な業務に集中できる
- 部下の成長を支援する喜びの実感
- チーム全体のパフォーマンス向上
- マネジメント能力の向上
組織の変化
- 心理的安全性の高い職場
- 対話と学習の文化
- イノベーションが生まれやすい環境
- 優秀な人材の定着
最初の一歩を踏み出そう
コーチング型マネジメントは、完璧を目指す必要はありません。まずは以下の小さな一歩から始めてみてください。
1. 今週、1人の部下と15分の対話の時間を設ける
2. 相談を受けた時、すぐに答えず「あなたはどう思う？」と聞いてみる
3. 部下の話を最後まで聞く練習をする
4. 1つでも具体的な承認を伝える
完璧なコーチングを目指すより、誠実に向き合い、継続することが大切です。
変化の激しい時代、正解がない問いに向き合う機会が増えています。そんな時代だからこそ、部下一人ひとりの可能性を信じ、自ら考え行動する力を引き出すコーチング型マネジメントの価値はますます高まっています。
あなたの部下は、あなたが思っている以上の可能性を持っています。その可能性を引き出すのは、正しい答えを与えることではなく、正しい問いかけをすることです。
今日から、あなたもコーチング型マネジメントの実践者として、部下の成長を支援する旅を始めてみませんか。
なお、コーチング型マネジメントのスキルは、昇格試験の面接やケーススタディでも評価される重要な要素です。将来の管理職を目指す方は、今のうちから実践を積んでおくと有利です。
